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绩效管理是战略组织人的完美结合

 

管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、成长结合的绩效管理没有价值,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。

【案例】B企业是一家国有控股企业,为了激励员工,企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

很多年过去了,企业始终解决不了职能部门的绩效问题,认为职能部门的考核指标无法做到量化,在考核的时候,人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核,而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩,根据销售收入确定奖金总额,然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

实施的效果并不理想,员工不断和人力资源部抱怨,凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好,职能部门的员工就拿不到奖金?

对于这些抱怨,人力资源部也解释不清楚,矛盾不断累积,职能部门员工的士气不断下降,甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么,到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表,让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候,是不是就像案例中B企业那样,干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?

最早的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计一张考核表,然后对每个人进行打分,最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来,随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入,企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述,比如销售收入、利润率等。于是,绩效管理进一步和公司业绩相结合,企业开始从财务角度看待绩效,企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标,而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。

最近几年,平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度出发,首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系,把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系,进一步分解成为具体的衡量指标,形成各级管理者的业绩合同。

在执行环节,通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈,对绩效管理的执行情况进行检查,确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势,也是我国绩效管理未来的发展方向。

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