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个人绩效管理

 

之前的在介绍公司的绩效管理整体框架的时候,提及我们传统概念上的绩效管理,其实就是“个人绩效管理”。在企业实践当中,你要是去问企业的老板什么是绩效管理,他们中很多给的答案就是员工的考核。

特别是公司再有一位“又红又专”的HRD,为了给公司降本增效,每年底费时费力地给全体员工一个绩效得分和271排名,并且将排名靠后的员工扣奖金或者劝退,就认为把公司绩效搞好了,从而满满滴刷了一次存在感。

然而,这些只是个人绩效管理的一小部分,甚至是跑偏的姿势;一个优秀的个人绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他的直接上级之间通过达成的承诺,来保证完成指定的周期性任务,并在承诺中对下面相关的问题有明确的要求和规定:

  1. 期望员工完成的实质性的工作任务,此任务是基于组织目标的层层分解;
  2. 分配给员工的任务应等于或略高于员工的现有能力,避免设置过高或过低的目标;
  3. 员工和直接上级之间应明确各自的任务界面,直接上级应通过不断的沟通、辅导、激励以帮助下属实现目标;
  4. 直接上级应指明工作中可能出现的障碍或风险,并设法帮助员工排除;
  5. 直接上级应指出员工的工作对团队或部门或公司实现整体目标的意义与影响,以引导员工努力的方向。
 

与组织绩效类似,个人绩效管理也有自己的PDCA循环:
业界常用的个人绩效管理工具包括:

  • 关键绩效指标(KPI)
  • 360°绩效考核
  • OKR(Objective-Key Result)
  • PBC(Personal Business Commitment)
  • 关键成功因素法(KSF)

不管是哪个业绩常用的个人绩效管理工具,都逃不出上述循环,正如德鲁克所说,“不能衡量的就不能管理“。但就笔者在帮助客户进行绩效提升的项目调研中发现,绩效目标设定与评价应用的相对普遍,但管理者最触手可及、也是对员工绩效提升最有效果的“绩效辅导”反而很少被应用。

 

后,一个有效的个人绩效评价,是离不开战略绩效与组织绩效的。如果一个部门整体的(组织)绩效都不好,这个部门员工的(个人)绩效怎么能优秀呢?为了解决这个问题,需要对跨部门的员工进行绩效拉通。拉通的方式通常有如下三种:

 

通过绩效目标设定、评价和跨部门拉通后的个人绩效排名,就可以用来进行员工激励了,当然也需要进行必要的负激励。但需要公司负责绩效管理的朋友们记住的:管理的本质是激发人的善意和能力——彼得·德鲁克。

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